Wyniki 1-10 spośród 26 dla zapytania: authorDesc:"Antoni Kleniewski"

Integracja systemów zarządzania - specyfikacja PAS 99:2006

Czytaj za darmo! »

Praktyka pokazuje, że często wdrażanie kolejnych systemów następuje oddzielnie, szeregowo, bez właściwego zintegrowania funkcji i integracji zarządzania.Potrzeba integracji zarządzania różnymi systemami pojawiała się wraz z publikowaniem kolejnych standardów i poddawaniu certyfikacji kolejnych obszarów systemowego zarządzania. Integracja ma doprowadzić do takiego współdziałania, aby efekt sy[...]

Znaczenie, rola i zadania przedstawiciela kierownictwa

Czytaj za darmo! »

Rola pełnomocnika jest podobna do roli dyrektora ds. jakości, dyrektora finansowego lub dyrektora ds. produkcji.Dziś, po dwudziestu latach doświadczeń stosowania normy ISO 9001, pojawiają się różne wątpliwości co do rzeczywistych skutków i korzyści z certyfikacji systemów i z tego powodu warto zastanowić się jak interpretujemy wymagania norm i jak wykorzystaliśmy istotną funkcję przedstawici[...]

Problemy przy wdrażaniu systemów zarządzania zgodnych z normami ISO

Czytaj za darmo! »

Niedawno minęło 20 lat od publikacji pierwszego wydania normy ISO 9001. Mamy ponad dwadzieścia lat doświadczeń we wdrażaniu i stosowaniu systemów zarządzania jakością i wciąż łatwiej pisać o problemach niż o sukcesach i korzyściach. Znam wiele firm, które wdrożyły i stosują system zarządzania jakością oraz inne certyfikowane systemy, czasami kilka na raz. Firmy te stale doskonalą procesy, poprawiają rezultaty biznesu, a w codziennej działalności gospodarczej pokazują, że certyfikowany system zarządzania i zarządzania biznesem to to samo. Z fantastycznymi rezultatami stosują metody zarządcze i tzw. narzędzia jakości, o których inni czytają w podręcznikach. Strategiczna decyzja Wybór sposobu wdrożenia systemu jest kluczowym czynnikiem prognozującym końcowy sukces - rzeczywiste [...]

Zarządzanie procesami zlecanymi na zewnątrz

Czytaj za darmo! »

Dokonanie wszechstronnej oceny wszystkich procesów generuje wnioski co do ich zharmonizowanego doskonalenia.Wiele organizacji racjonalizując swoją działalność gospodarczą zleca realizację niektórych funkcji na zewnętrz, wyspecjalizowanym dostawcom podzespołów, wyrobów lub usług. Pozwala to powierzyć realizację tych funkcji dostawcom, którzy poprzez sprzedaż swoich wyrobów lub usług wielu odbiorcom, mogą obniżać ceny i zapewnić lepszą jakość. Są wyspecjalizowani lub posiadają specjalne uprawnienia. Dostawcą zewnętrznego procesu może być także część samej organizacji, np. jej oddział, który nie jest objęty systemem zarządzania jakością. Norma ISO 9001 stawia wymaganie uwzględnienia takich zlecanych na zewnątrz procesów przy projektowaniu systemu zarządzania jakością. Jak wspomn[...]

W pogoni za wartością dodaną


  Pierwszy artykuł z cyklu, w którym rozpatrzymy sposoby spełniania wybranych wymagań normy ISO 9001 pod kątem wartości dodanych.Obserwacja rynku certyfikacji systemów zarządzania, jak i bezpośrednie kontakty z przedsiębiorstwami, potwierdzają tezę, że postępuje zmniejszenie zainteresowania certyfikacją tych systemów. Miejmy nadzieję, że jest to chwilowe załamanie będące naturalnym skutkiem globalnego kryzysu gospodarczego i bezpośrednim skutkiem szukania oszczędności. Jednakże jest też drugi powód - to spadek zaufania do certyfikacji traktowanej bezlitośnie, jako biznes z nieliczącą się z żadnymi zasadami pogonią za maksymalizacją zysku. Ten aspekt wyraża się między innymi, mniej profesjonalnym auditem i odejściem od jego fundamentalnych podstaw zawartych w normie ISO 19011. Sp[...]

Struktura systemu a wartość dodana


  Na początku warto przytoczyć i omówić jedną z definicji dotyczącą struktury organizacyjnej, ponieważ często zarządzający organizacjami, kierując się tylko intuicją, świadomie lub nieświadomie pomijają definiowanie struktury organizacyjnej systemu zarządzania. Uważają, że pokazanie schematu organizacyjnego firmy w księdze systemu wystarcza. Istnieje bogata literatura z dziedziny teorii i praktyki zarządzania, podająca odpowiednie definicje, a dostęp do Internetu zwielokrotnia ilość źródeł informacji na ten temat. Uzgodnienie definicji pozwoli na łatwiejsze pokazanie zagrożeń i korzyści związanych z określaniem struktury organizacyjnej w kontekście uzyskiwania wartości dodanej z funkcjonowania systemu zarządzania. I to już od początkowych faz wdrożenia systemu. Struktura organizacyjna to układ stanowisk pracy i składających się z nich komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych wewnątrz organizacji oraz powiązań pomiędzy nimi. W praktyce, struktura organizacyjna opisana jest w dokumentach zarządczych firmy takiej jak: regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny, zakresy czynności komórek (z pokazaniem zależności), zakresy zadań odpowiedzialności i uprawnień dla poszczególnych stanowisk. Schemat organizacyjny najczęściej przedstawia strukturę liniową, która w sposób czytelny pokazuje zależności hierarchiczne pomiędzy składnikami organizacji (działami, komórkami, stanowiskami). Spotykamy też schematy organizacyjne przedstawiające strukturę funkcjonalną organizacji. Takie przedstawienie charakteryzuje się tym, że pracownik może podlegać kilku kierownikom, a kierownicy specjalizują się w zakresie kilku określonych funkcji. To właśnie rozwiązanie, zainteresuje nas najbardziej, ponieważ bardzo dobrze pasuje do sytuacji, kiedy wdrażamy system (np. zgodny z wymaganiami normy ISO 9001); mamy już zatwierdzony schemat organizacyjny i zakresy obowiązków i musimy dostosować się do nowej sytuacji, aktualizując dokument[...]

Utrzymanie systemu a wartość dodana


  Musimy zapewnić stale kontrolowane warunki realizacji procesów i cały czas kontrolować ryzyka i nimi zarządzać.Okres utrzymania systemu rozpoczyna się bezpośrednio po ustanowieniu i wdrożeniu systemu uwieńczonym uzyskaniem certyfikatu. Następuje bezpośrednio po okresie wzmożonego wysiłku, mobilizacji, szkoleń, konsultacji, auditów wewnętrznych. Rozpoczyna się zwykła codzienność, czyli… bieg bez mety… Zgodnie z wymaganiami norm ISO, zapewnienie utrzymania systemu powierza się kierownictwu, przedstawicielowi kierownictwa i zwykle podległym mu auditorom wewnętrznym. Pewną rolę odgrywa także jednostka certyfikująca, realizując audity kontrolne, najczęściej jeden raz w roku oraz odnowieniowy zwykle co trzy lata. Pierwszy krok dla uzyskania wartości dodanej w tym początkowym okresie to mądre zaplanowanie (przez pełnomocnika?) zróżnicowanych podstawowych aktywności, nie pozwalających na osłabniecie początkowego entuzjazmu i zaangażowania. Mogą temu służyć: Zaplanowanie przeglądów zarządzania częściej niż raz w roku. Pozwala to pogodzić rzeczową, syntetyczną ocenę efektywności i skuteczności poszczególnych procesów w szerszej perspektywie czasu z podsumowaniem bieżących, operacyjnych wyników. Można zauważyć, że raporty roczne z przeglądów są zbyt ogólne, odnoszą się do zbyt odległych wydarzeń, których znaczenie pomniejszają bieżące zagadnienia i zmienione przez czas priorytety. Raporty półroczne lub np. kwartalne zawierają więcej syntetycznych informacji, wyników analiz i decyzji, zamienianych w formalne cele doskonalenia i konkretne przedsięwzięcia. W zapisie problemów, są bliższe rzeczywistości biznesowej. Zaplanowanie auditów wewnętrznych, "biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów" . Jeżeli nie mamy jeszcze zbyt dużo danych z poprzednich auditów, to poszczególne audity należy rozłożyć w czasie [...]

 Strona 1  Następna strona »