Kraje charakteryzujące się niskim poziomem zaufania społecznego i etyki, powinny wdrażać systemy zarządzania jakością.Analizy opłacalności certyfikacji systemów zarządzania jakością na zgodność z normą ISO 9001 najczęściej prowadzone są w skali mikro - dla pojedynczego przedsiębiorstwa. Warto jednak zastanowić się na ile duże natężenie certyfikacji systemów zarządzania jakością w danym kraju ma wpływ na jego gospodarkę. A wiec w jakim zakresie normalizacja wpływa na wskaźniki ekonomiczne kraju, takie jak np.: PKB per capita. Poniżej podjęto rozważania zależności miedzy certyfikacją systemów zarządzania jakością wyrażaną liczbą bezwzględną certyfikatów, nasyceniem danej gospodarki certyfikatami oraz szybkością przyrostu liczby certyfikatów na przestrzeni ostatnich lat a wskaźnikami makroekonomicznymi. Certyfikacja systemów zarządzania jakością w krajach Unii Europejskiej Od kilkunastu lat rośnie na świecie i w Europie liczba wdrożonych przez organizacje certyfikatów ISO z serii 9000. Zapotrzebowanie na certyfikaty ISO wynika głównie z następujących kwestii: pojawianie się nowych krajów na rynku, konsolidacji wielonarodowych korporacji, deregulacji, jaka występuje w wielu sektorach, presji na innowacje i szybkie dostarczanie nowych produktów na rynek, Zalewski R. I.: Factors affecting demand of nations for ISO management systems. Part 1. An empirical evidence, [w:] Current trends in Commodity Science, [red.] R. Zieliński, Uniwesytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2005, s. 277. Łunarski J., Stadnicka D.: Standaryzacja systemu zarządzania innowacjami, "Problemy Jakości", nr 6 2 007, s. 2 0-23 . kryzysu zaufania na rynku globalnym, penetracji rynku przez nowe szybko rozwijające się technologie takie, jak informatyka, nowe materiały, nanotechnologia czy też biotechnologia. Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat mamy do czynienia z intensywnym przyrostem liczby organizacji wdrażających systemy zarządzania jakością zgodne więcej »

Kolejne 1-dniowe seminarium szkoleniowe dla pełnomocników systemów zarządzania oraz wszystkich zainteresowanych doskonaleniem swoich systemów odbyło się w dniu 22 marca. Seminarium to zostało zorganizowane w formule spotkania Komisji Pełnomocników, gdyż podczas każdego takiego spotkania grupa Pełnomocników, skupiona w Klubie POLSKIE FORUM ISO 9000, sama, dla potrzeb własnego systemu, wypracowuje zagadnienia, które będą omawiane podczas kolejnego i/lub kolejnych spotkań. Podczas spotkania zostały zaprezentowane i dyskutowane 2 tematy "Utrzymanie systemu wartości dodanej" oraz "Walidacja projektu, wyrobu, procesu". Autorem pierwszej prezentacji był Jarosław Sołtys, autorem drugiej - przewodniczący Komisji, Antoni Kleniewski. We wstępnej części swojego wystąpienia "Utrzymanie systemu wartości dodanej", Jarosław Sołtys, reprezentujący aktualnie firmę MIS SA, przeanalizował ciąg przyczynowo - skutkowy zmniejszania się zainteresowania certyfikacją systemów zarządzania wg podstawowej normy ISO 9001 w naj więcej »

DD wunastego marca obchodziliśmy światowy dzień "drzemki w pracy". Został on ustanowiony w celu skłonienia ludzi do refleksji nad sposobem spędzania czasu wolnego od pracy, nad jakością warunków, które sprzyjają odpoczynkowi oraz uświadomieniu, w jak dużym stopniu właściwie zorganizowane przerwy w pracy wpływają na wydajność i efektywność. Zasady racjonalnego odpoczynku nie są, niestety, dostatecznie znane pracodawcom. Można bowiem poświęcać dużo czasu na odpoczynek, a odpoczywać źle. Można też odpoczywać stosunkowo krótko, ale skutecznie i efektywnie. Istotne staje się zatem, jak częste i jak długie powinny być przerwy w pracy oraz sposób ich spędzania. Są dwa powody zapotrzebowania naszego organizmu na drzemkę w pracy: 1. biologicznie uwarunkowana aktywność w ciągu doby, 2. przemęczenie psychiczne lub fizyczne pracą. Człowiek ma wewnętrzną zdolność odmierzania czasu (cykle okołodobowe), któremu podporządkowane są funkcje poszczególnych narządów i układów. Na procesy te nakładają się czynniki zewnętrzne dostosowujące zegar biologiczny człowieka do zmian środowisk więcej »

Wzorcowy pracownik dzielący się wiedzą, to ktoś o wysokiej inteligencji.Zarządzanie wiedzą odnosi się do zagadnień związanych z tworzeniem, utrzymywaniem i dzieleniem się wiedzą w organizacjach. Każda z tych trzech form zarządzania wiedzą ma swoje odpowiedniki w innych koncepcjach zarządzania. Na przykład tworzenie wiedzy jest ściśle powiązane ze studiami nad innowacyjnością i psychologią twórczości. Dzielenie się wiedzą (knowledge sharing) jest prawdopodobnie najmniej kontrowersyjną koncepcją w ramach knowledge management. Dzielenie się wiedzą ma służyć zwiększeniu dostępności zasobów wiedzy, które znajdują się wewnątrz organizacji oraz w jej otoczeniu. Skłonienie pracowników do tego, aby uczyli innych, przekazywali swoje doświadczenie itp. Niestety jak dotąd nie opracowano uniwersalnej teorii dzielenia się wiedzą w organizacji. Teoretycy i praktycy zarządzania wiedzą zalecają stosowanie różnego rodzaju bodźców w celu stymulowania tego procesu. Czasami dzielenie się wiedzą sprowadzane jest do procesu transmisji/komunikowania informacji. Jednak jest to proces znacznie bardziej złożony (tabela 1). Chodzi w nim o przekazywanie idei i wspólnego rozumienia informacji. Dlatego precyzyjniejsze określenie dla dzielenia się wiedzą jest "internalizacja/uwewnętrznienie" wiedzy (u odbiorcy) bądź też re-kreacja wiedzy (po stronie odbiorcy). O skłonności do dzielenia się wiedzą decydują następujące czynniki : 1. Przynależność do sieci - podmioty, które są członkami sieci, łańcuchów dostaw, organizacji gospodarczych, stowarzyszeń dzielą się chętniej J. Cummings, Knowledge Sharing: A Review of the Literature, The World Bank Operations Evaluation Department ,The World Bank, Washington, D.C. 2003, s. 10-20. "Połowa pracy wykonywanej na świecie ma na celu sprawić, żeby rzeczy robiły wrażenie czegoś, czym nie są." Elias Root Beadle (1812-1879), amerykański duchowny Tabela 1. Dzielenie się wiedzą a transfer informacji w organizacji. K więcej »

- czyli dlaczego nie powinno się utożsamiać PDCA z kołem Deminga.William Deming stwierdził, że nazwa PDCA nie jest precyzyjna.W ramach koncepcji zarządzania jakością wykorzystywany jest szeroki zestaw różnego rodzaju rozwiązań, takich jak zasady, metody i techniki. Część z nich jest wspólna z innymi obszarami zarządzania (np. zarządzaniem personelem, zarządzaniem strategicznym, itd.), a inne są specyficzne i charakterystyczne tylko dla zarządzania jakością. Do tej drugiej grupy należy cykl doskonalenia PDCA. Można go określić mianem "sztandarowego" wyróżnika współczesnego zarządzania jakością - wspomina się o nim w każdej niemal książce z zakresu zarządzania jakością. Wydaje się jednak, że w literaturze polskojęzycznej jest on traktowany dość pobieżnie. Często jego opis ograniczany jest do rysunku prezentującego ideę cyklu i jednozdaniowego opisu każdego z jego etapów. Jeżeli prezentuje się jego genezę to najczęściej mowa jest o tym, że autorem cyklu PDCA jest William Edwards Deming (czasem wspomina się dodatkowo, że wykorzystał on w tym względzie pomysły W. Shewharta). Czy jednak rzeczywiście tak było? Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie i przeanalizowanie ewolucji cyklu PDCA ze szczególnym uwzględnieniem tego jaki wkład w jego powstanie wnieśli jego kolejni współtwórcy. więcej »

Spełnione wymaganie normy ISO 9001 daje podwalinę pod budowanie szczupłej organizacji.Głównymi celami zarówno koncepcji Lean Management (szczupłego zarządzania), jak i systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami normy ISO 9001, jest dostarczanie klientom wyrobów i usług o określonej wartości, czyli dostarczanie ich we właściwym czasie, po odpowiedniej cenie oraz według określonych przez klientów wymagań . Norma ISO 9001 mówi o wymaganiach klienta jako o jego potrzebach, oczekiwaniach, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo, lub są obowiązkowe . Oczekiwania klienta są przyczynkiem do powstania strumienia wartości, obejmującego zarówno procesy wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i procesy zewnętrzne. Identyfikacja potrzeb klienta, tego co ma dla niego największe znaczenie w przypadku konkretnego wyrobu, bądź usługi, jest pierwszym etapem tworzenia strumienia wartości . Zatem wymagania normy ISO 9001 są bazą spełnienia fundamentalnego założenia koncepcji Lean Management. Przeprowadzona charakterystyka wymagań tej normy i założeń Lean Management, pozwalają przypuszczać, że dobrze wdrożony w organizacjach system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 może być wsparciem do budowania szczupłej organizacji według zasad Lean Management. J.P. Womack, D.T. Jones; Lean thinking - szczupłe myślenie. Eliminowanie marnotrawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie; ProdPress.com; s. 547 Norma PN-EN ISO 9000:2006; s. 25 Czerska J., Doskonalenie strumienia wartości, Difin, Warszawa 2009, s. 21 Charakterystyka głównych założeń Lean Management - szczupłego zarządzania Lean Management, przez niektórych autorów nazywany systemem , przez innych koncepcją , metodą zarządzania, a przez praktyków i firmy szkoleniowe - strategią, wywodzi się od tzw. szczupłego myślenia - filozofii Lean Thinking, wprowadzonej do słownika zarządzania przez duet J.P. Womack i D.T. Jones. Profesor J.P. Womack, prezes Lean Enterpr więcej »

Obecnie odchodzi się stopniowo od klasycznego pojęcia promocji na rzecz komunikacji marketingowej.Komunikacja marketingowa jest elementem funkcji marketingowej przedsiębiorstwa oraz integralnym instrumentem strategii marketingowej. Oznacza ona ciągły dialog firmy z jej otoczeniem rynkowym. We współczesnym wysoce złożonym i zmiennym otoczeniu zewnętrznym, tylko dwukierunkowy przepływ informacji między przedsiębiorstwem a obecnymi i potencjalnymi klientami może zapewnić mu sukces na rynku. Jednocześnie komunikacja marketingowa jest sztuką i techniką biznesu. Komunikacja marketingowa jest promocją, jeśli dotyczy realizacji określonych celów rynkowych przedsiębiorstwa i posługuje się określonym zestawem instrumentów wywierających bezpośredni wpływ na aktywizację sprzedaży. Głównym celem komunikacji rynkowej (promocji) jest zapewnienie trwałej obecności przedsiębiorstwa na rynku a to oznacza konieczność utrzymywania stałej komunikacji z rynkiem. Poprzez promocję przedsiębiorstwo może zająć trwałe miejsce w świadomości nabywców. Promocja w świetle nowych poglądów i koncepcji teoretycznych Klasyczna koncepcja marketingu - mix (ang. marketing - mix lub "4P") obejmuje cztery podstawowe elementy (instrumenty, strategie) oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek: produkt (Product), cenę (Price), dystrybucję (Place) i promocję (Promotion). Zgodnie z tą koncepcją, promocja jest jednym z elementów kompozycji marketingu - mix. Samo zaś słowo "promocja" wywodzi się od określeń w języku J. W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, WN PWN, Warszawa 2005, s. 11. A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 40. łacińskim: "promotio" i "promovere", czyli poparcie, szerzenie, posuwanie naprzód. Promocja może być zdefiniowana jako działanie informująco-nakłaniające, mające na celu pobudzanie popytu na promowaną ofertę lub kształtowanie wizerunku marki tej oferty i jej oferenta (przedsiębiorstwa, organizacji). więcej »

Zarówno kultura organizacyjna, jak i sama strategia TQM, powinny być weryfikowane.W nasilającej się walce konkurencyjnej przedsiębiorstwa budowlane muszą wykorzystywać wszystkie dostępne zasoby, w tym zasoby niematerialne. Mają one coraz większe znaczenie w sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Pozwalają na właściwe wyznaczenie i realizację celów. Z drugiej strony niezbędne stają się w sektorze usług budowlanych strategie oparte na TQM (Total Quality Management). Strategię tę można zdefiniować jako kompletne podejście (ujmujące wszystkie zakresy działania podmiotu gospodarczego) mające na celu poprawę jakości zachodzących w firmach procesów (Dean J.W., Bowen D.E. 1994). Odwołanie się do strategii TQM w sektorze usług budowlanych ma silne uzasadnienie. Strategia, która koncentruje się na jakości procesów jest determinowana także przez stosowane wymogi prawne. Usługa budowlana opiera się na przyjętej dokumentacji technicznej i zgodności jej wykonania w oparciu o przepisy oraz normy prawa budowlanego. Odstąpienie od norm i dokumentacji nie tylko powoduje niską jakość, ale może narazić wykonawcę na odpowiedzialność prawną, w konsekwencji powodować wymierne straty finansowe. Zatem partnerzy przedsiębiorstw budowlanych (np. inwestor, projektanci, podwykonawcy, nadzór) będą zainteresowani utrzymaniem stosownej strategii zapewniającej jakość realizowanej inwestycji. Związek kultury organizacyjnej ze strategią TQM jest relatywnie bardzo ścisły. Na podstawie analizy literatury przedmiotu można stwierdzić, że autorzy dużo miejsca poświęcają związkom kultury i strategii zarządzania. Tylko w 2009 roku w grupie wydawniczej Emerald Publishing zamieszczono 73 artykuły dotyczące powyższych relacji. Kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór wartości, wierzeń, przekonań wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji (Schein E.H. 1985). W oparciu o taki zbiór wartości funkcjonuje przedsiębiorstwo. Pracownicy kształtują kul więcej »

Proste i niezwykle efektywne narzędzie do szeroko rozumianego zarządzania jakością w firmie.Przetrwanie i sukces organizacji determinowane są umiejętnością stałego zadowolenia klientów, co powoduje rosnącą popularność zarządzania przez jakość . Celem zarządzania jakością współczesnych organizacji jest osiągnięcie stanu zbilansowania pomiędzy jakością normatywną a jakością z punktu widzenia klienta . Postępująca globalizacja gospodarki oraz wzrost konkurencji pociągnęły za sobą rozwój wielu metod zarządzania ukierunkowanych na wzrost wydajności pracy i poprawę jakości produkcji przy zapewnieniu minimalnych kosztów i oszczędności czasu . Pojęcie "Quality costs" po raz pierwszy pojawiło się w publikacjach amerykańskich w latach czterdziestych, w znaczeniu kategorii wyodrębniającej z ogólnej kwoty kosztów wytwarzania, sumy strat spowodowanych błędami oraz nakładami na prewencję oraz kontrolę . W 1967 roku pojęcie "kosztów jakości" zostało przedstawione przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością (ASQC), które dokonało również ich podziału na: koszty działalności zapobiegawczej, koszty oceny jakości, straty na brakach wewnętrznych oraz L.E. Schultz, Co jest takiego innego w Sześć Sigma?, Problemy Jakości, 2001, Nr 12 K. Szczepańska, Koszty jakości dla inżynierów, Placet, Warszawa 2009 E. Kindlarski, Jakość wyrobów, PWN, Warszawa 1988 Z. Zymonik, Rola kosztów jakości w kompleksowym zarządzaniu przez jakość, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, seria: Konferencje (Narodowa Konferencja Naukowa: "Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu", Wrocław 1998 zewnętrznych. Koncepcja ta, znalazła zastosowanie nie tylko w USA, ale również w krajach Europy Zachodniej , . Koszty jakości są istotnym elementem ogólnych kosztów wytwarzania. Stanowią sumą wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiągnięciem jakości. Miernik ten umożliwia ilościową ocenę efektywności działani więcej »

Potęga dyscypliny rośnie w miarę przybywania symbolicznych uogólnień.Najnowsza literatura przedmiotu bogata jest w opracowania traktujące o paradygmatach dotyczących nowych kierunków zarządzania. Próba identyfikacji tych paradygmatów jest skutkiem wyłonienia się nowej gospodarki, charakteryzowanej jako gospodarka oparta na wiedzy, i przyczynkiem do kolejnej rewolucji naukowej. R. Krupski [2003, s. 502], w ramach kompleksowego ujęcia podstawowych zagadnień nauki organizacji i zarządzania, wskazuje następujący paradygmat (rys. 1): 1) reakcją organizacji na ciągły wzrost turbulencji otoczenia powinien być wyższy stopień jej sformalizowanego uporządkowania (zorganizowania) lub 2) reakcją organizacji na ciągły wzrost turbulencji otoczenia powinien być niższy stopień jej sformalizowanego uporządkowania (odreagowaniem na chaos powinien być chaos). Współczesne rozwiązania organizacyjne bliższe są drugiemu postulatowi, bowiem obecnie powszechnie zaczęły się pojawiać organizacje wirtualne i sieciowe jako skutek odejścia od myślenia centralistycznego i hierarchicznego w zarządzaniu. Te nowe struktury, zwłaszcza sieciowa, kwestionują przecież podstawowe zasady, na których zbudowano struktury tradycyjne, to jest: hierarchię, koordynację pionową, ścisłą separację struktury organizacyjnej i otoczenia (jasne granice organizacji), podział na pracowników koncepcyjnych i wykonawczych, trwałość i niezmienność struktury, jednolitość rozkazodawstwa [Sułkowski 2005, s. 28]. W efekcie podkreśla się konieczność redefinicji powszechnie obowiązujących i akceptowanych standardów zachowań biznesowych i w perspektywie - ewolucji, charakterystycznych badaczom modelowych problemów oraz rozwiązań. Paradygmaty nowej gospodarki sprowadzane są więc zazwyczaj do wzorów - modeli, obejmujących takie obszary analizy, jak: kluczową rolę wiedzy, globalizację, informatyzację, turbulencję otoczenia, sieciową łączność wszystkich podmiotów gospodarczych i osób więcej »

Tytuł tekstu jest dość banalny, ale czyż z wiosną nie odżywa wszystko, dając nam niepowtarzalną radość, którą odczuwamy szczególnie przez tych kilka tygodni co roku? Ile to osób stwierdza, że po zimie, w naszych szerokościach geograficznych nie zawsze udanej, wraca się do (pełni) życia. Stąd zrozumieć można naturalne dążenie środkowych i północnych Europejczyków na południe Europy. Jadą tam z wielką przyjemnością głównie w czasie zimy, ale także u jej schyłku, w okresie przedwiośnia. Ja sam, w ciągu ostatnich kilku lat, dwa razy miałem okazję być w marcu w Słowenii. Gdy wyjeżdżałem z Polski było jeszcze zimno, leżał śnieg, a tam, przynajmniej na nizinach, kwitły już prawie wszystkie kwiaty wiosny. Celem mojej wizyty był między innymi Maribor, stolica słoweńskiej Styrii. Jest to drugie pod względem wielkości miasto Słowenii, z ludnością około 1 więcej »

Modele doskonałości biznesowej - analiza prospektywna (B. Talwar, “Business excellence models and the path ahead …", The TQM Journal, 1/2011, s. 21-35).Balvir Talwar to ekspert w zakresie zarządzania jakością posiadający ponad 26-letnie doświadczenie praktyczne. W jednym z ostatnich wydań czasopisma "The TQM Journal" zamieszczony został przygotowany przez niego artykuł pt. "Business excellence models and the path ahead …". To obszerne opracowanie składa się z dziewięciu części. W pierwszym rozdziale przedstawione zostały podstawowe zagadnienia dotyczące jakości i zarządzania jakością. W części kolejnej autor zaprezentował genezę i ewolucję modeli doskonałości oraz związanych z nimi nagród jakości. Rozdział trzeci zawie więcej »

Prowadzenie działalności gospodarczej z uwzględnieniem aspektów społecznych i ekologicznych nie stanowi przeszkody w osiąganiu celów ekonomicznych.Zmienne i złożone otoczenie powoduje, że przedsiębiorstwa chcąc osiągnąć sukces dokonują zmian w sposobach działania i metodach zarządzania. Koncepcja rozwoju zrównoważonego rozpatrywana jest najczęściej w skali makroekonomicznej, jednakże jej praktyczna realizacja wymaga odniesienia do skali mikroekonomicznej. Podmiotem rozważań w takiej sytuacji staje się przedsiębiorstwo i jego rozwój. Termin zrównoważony rozwój rozpatrywany w kontekście przedsiębiorstwa utożsamiany jest z koncepcją społecznej odpowiedzialności (ang. Social Responsibility), którą projekt standardu ISO 26000 definiuje jako "odpowiedzialność organizacji za skutki podejmowanych decyzji i działań wobec społeczeństwa i środowiska. Odpowiedzialność ta realizowana jest poprzez przejrzyste i etyczne zachowania, które: przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społecznego; uwzględniają oczekiwania interesariuszy; są zgodne z obowiązującym prawem i międzynarodowymi normami zachowań; są zintegrowane w całej organizacji i praktykowane w jej relacjach . Społeczna odpowiedzialność wymaga budowania przejrzystych relacji z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym. Odpowiedzialne przedsiębiorstwo Guidance on Social Responsibility - ISO 26000, treść projektu standardu została przyjęta w maju 2010roku. Publikacja standardu w języku angielskim planowana jest na koniec 2010 roku. http://isotc. iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=3935837&objAction=browse& sort=name; 28.09.2010 to takie, które dba o interesy swoich pracowników i społeczności lokalnej oraz o środowisko, w którym funkcjonuje . W codziennej praktyce gospodarczej koncepcja ta przejawia się w dwóch wymiarach: wewnętrznym i zewnętrznym. Działania wewnętrzne mogą polegać na humanizacji pracy, stworzeniu bezpiecznych warunków pracy, ustaleniu go więcej »